ได้ยินชื่อเสียงของ คาซึโอะ อินาโมริ (Kazuo Inamori) ผู้ก่อตั้ง Kyocera และผู้พลิกฟื้นกิจการของ Japan Airlines มานาน แต่ไม่เคยอ่านหนังสือของแกแบบจริงๆ จังๆ มาก่อน (แกเสียชีวิตไปเมื่อปี 2022)

จนไม่นานมานี้ เกิดอยากรู้รายละเอียดว่าแกทำอย่างไรกับ Japan Airlines เลยไปซื้อหนังสือมาอ่าน ฉบับภาษาไทยใช้ชื่อว่า “ถอยก็ตาย วิกฤติยังไงก็ต้องสู้” พิมพ์โดยสำนักพิมพ์สุขภาพใจ แปลมาจากเล่มภาษาญี่ปุ่นชื่อ A Burning, Fighting Spirit ที่เขียนในปี 2013

(หมายเหตุ: เพิ่งมาทราบว่า Inamori มีความเป็นครูสูงมาก และเขียนหนังสือเยอะมากๆ รายชื่อหนังสือทั้งหมด)

Inamori สร้างชื่อเสียงในระดับโลกจากการเข้าไปบริหาร Japan Airlines ที่ล้มละลายในปี 2010 (ตามคำขอของรัฐมนตรีกระทรวงคมนาคมญี่ปุ่น ณ เวลานั้น) และสามารถพลิกฟื้นกิจการ นำบริษัทกลับเข้ามาในตลาดหลักทรัพย์โตเกียวปี 2012 ใช้เวลาทั้งหมดประมาณ 2 ปีครึ่ง และทำสำเร็จตอนอายุ 78 ปี

ตอนแรกผมเข้าใจว่าหนังสือเล่มนี้จะกล่าวถึงรายละเอียดและเบื้องหลังการพลิกฟื้น Japan Airlines อย่างละเอียด แต่พบว่าจริงๆ แล้วมันคือการอธิบาย “ปรัชญาการบริหารแบบ Inamori” ต่างหาก ซึ่งแกนำวิธีคิดนี้ไปใช้กับทุกที่ ไม่ว่าจะเป็น Kyocera, KDDI หรือ Japan Airlines

ประวัติของ Inamori

ย้อนประวัติเล็กน้อยว่า Inamori เป็นผู้ก่อตั้ง Kyocera ซึ่งย่อมาจาก Kyoto Ceramic มาตั้งแต่ปี 1959 (ตอนนั้นเขาอายุ 27 ปี) โดยเริ่มต้นมาจากการทำเซรามิค แต่ภายหลังมาเติบโตจากผลิตภัณฑ์เซรามิคอุตสาหกรรม ที่ใช้เป็นฉนวนไฟฟ้า (insulator) ในหลอดไฟ จากนั้นค่อยๆ ขยายธุรกิจมาสู่เซมิคอนดักเตอร์ แผงวงจร สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ในเวลาต่อมา

(คนไทยรู้จัก Kyocera จากเครื่องถ่ายเอกสาร เกิดจากการซื้อกิจการบริษัทเครื่องถ่ายเอกสาร Mita ในปี 2000)

หลังจากนั้น Inamori เล็งเห็นการเติบโตของธุรกิจโทรคมนาคม จึงก่อตั้งบริษัท Daini Denden (DDI) ที่ภายหลังไปควบรวมกับบริษัทอื่นกลายเป็น KDDI ในปี 2000 ซึ่งปัจจุบันถือเป็นบริษัทโทรคมนาคมอันดับ 2 ของญี่ปุ่น รองจาก NTT ซึ่งมีรากเหง้ามาจากรัฐวิสาหกิจ (องค์การโทรศัพท์ญี่ปุ่นเดิม)

จิตวิญญาณผู้ประกอบการ

ผมพบว่า Inamori มีความเป็นผู้ประกอบการ (entrepreneurship) สูงมาก ตัวเขาเองก็นิยามตัวเองว่าเป็น “ผู้ประกอบการญี่ปุ่น รุ่นที่สอง” ถัดไปจาก Kōnosuke Matsushita (ผู้ก่อตั้ง Panasonic), Soichiro Honda (ผู้ก่อตั้ง Honda), Masaru Ibuka (ผู้ก่อตั้ง Sony) ที่ร่วมกันฟื้นฟูประเทศมาจากเถ้าถ่านของการแพ้สงครามโลก และพัฒนาให้ญี่ปุ่นกลายเป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจในเวลาเพียงไม่กี่ปี

เขายังประกาศชัดว่าต้องการสร้าง “ผู้ประกอบการรุ่นที่สาม” มารับช่วงผลักดันเศรษฐกิจของญี่ปุ่นต่อไป คนที่เขาระบุชื่อในหนังสือคือ Masayoshi Son (Softbank), Hiroshi Mikitani (Rakuten), Tadashi Yanai (Uniqlo) โดยกรณีของ Son นั้นเป็นนักเรียนในสถาบันผู้ประกอบการ Seiwa Jyuku ของ Inamori ด้วย

ดังนั้น ปรัชญาการบริหารที่สำคัญที่สุดของ Inamori จึงมีเรื่องเดียวที่เขาพูดซ้ำๆ ตลอดชีวิต นั่นคือคำว่า A Fighting Spirit ตามชื่อหนังสือ (ฉบับภาษาไทยแปลว่า “จิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน”)

คำนิยาม “จิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน” ของ Inamori ซึ่งปรากฏไปทั่วในหนังสือเล่มนี้ คือคำว่า ไม่ยอมแพ้แม้เศรษฐกิจจะผันผวนแค่ไหน, จะเกิดอะไรขึ้นต้องฟันฝ่าไปให้ได้, พรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้ มะรืนต้องดีกว่าพรุ่งนี้, ความกล้าและไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค, มีจิตใจไม่ย่อท้ออยู่เต็มเปี่ยม, เอาวะ จะไม่ยอมแพ้

ทั้งหมดนี้คงไม่ต่างอะไรจาก จิตวิญญาณของผู้ประกอบการ (entrepreneur spirit) ทั่วไป แต่จิตวิญญาณนักสู้ของ Inamori นั้นแรงกล้ามากอย่างจับต้องได้ ซึ่งตัวเขาเองก็วิจารณ์นักธุรกิจญี่ปุ่นรุ่นหลังๆ ว่าขาดหายไป ต่างจากนักธุรกิจยุคแรกๆ ที่มีพลังแรงกล้าจนฟื้นฟูประเทศได้ ตามที่เขายกย่องเอาไว้ว่า

“เป็นเสมือนดาวส่องประกาย ถึงแผ่นดินจะมอดไหม้เป็นเถ้าถ่าน แต่ไฟนักสู้ที่มุ่งมั่นไม่ย่อท้อกับลุกโชน”

จิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน

Inamori เล่าว่าสมัยก่อตั้งบริษัทใหม่ๆ เขาเคยไปฟังการบรรยายของ Soichiro Honda เพื่อหวังจะได้ฟังผู้บริหารคนดังของยุคนั้น เขายอมจ่ายเงินราคาแพงเพื่อไปร่วมงานที่ Honda จะมาบรรยาย แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือ Honda ใส่ชุดทำงานเปื้อนน้ำมันเดินเข้ามา แล้วด่าทุกคนในห้องว่า

“จะมาฟังทำไม ถ้าว่างมาฟังเขาพูด ก็รีบกลับไปทำงานต่อที่บริษัทให้เร็วที่สุดเถอะ สิ่งที่ต้องทำมีเรื่องเดียว คือรีบกลับบริษัทและไปทุ่มเททำงานซะ มีไอ้บ้าที่ไหนจ่ายเงินค่าอบรมแพงขนาดนี้”

Inamori ยอมรับว่ายิ่งหลงใหลใน Soichiro มากขึ้น และกลับไปตั้งเป้าหมายของ Kyocera (ที่เพิ่งก่อตั้ง) ว่า “จะต้องเป็นที่หนึ่งในเกียวโต ที่หนึ่งในญี่ปุ่น และที่หนึ่งในโลกให้ได้”

เขาเปรียบเทียบว่ามันคือการเอาชนะตัวเอง เหมือนกับการวิ่งมาราธอน วิ่งแบบสุดแรงเกิด ตั้งเป้าเพื่อชัยชนะเสมอ ไม่ใช่การบอกว่า “ได้แค่นี้ก็ดีใจแล้ว” เขารังเกียจการพูดว่า “ทำไม่ได้หรอก” และบอกว่าเขาได้พิสูจน์ตัวเองให้เห็นแล้วว่า สามารถนำ Kyocera ที่ก่อตั้งหลังคู่แข่งรายอื่นๆ แต่สามารถเอาชนะมาได้สำเร็จ

เขาเล่าความสำเร็จของ Kyocera โดยยกเหตุการณ์ที่เขาได้พบกับ Jack Welch ซีอีโอของ GE เทพแห่งการบริหารของโลกตะวันตก (ในเวลานั้น) ซึ่งเคยเป็นคู่แข่งกันมาก่อน หลังจาก Welch เจอหน้ากับ Inamori ก็บอกว่า “ผมพลาดแล้ว ตอนแข่งกันในธุรกิจเซรามิค พวกผมถูกกำจัดทิ้งอย่างกับแมลงวันเล็กๆ ตัวหนึ่งเลย”

Inamori เขียนหลักการบริหารของ Kyocera ออกมา 12 ข้อ ในจำนวนนี้มีเรื่องแนวๆ ความมุ่งมั่นอยู่เยอะถึง 5 ข้อ (ตัวเน้นโดยผมเอง)

1. ทำให้วัตถุประสงค์ของงาน สิ่งที่ตั้งใจจะสื่อสาร มีความชัดเจน
2. ตั้งเป้าหมายอย่างเป็นรูปธรรม
3. รักษาเจตจำนงอันแรงกล้า
4. มุ่งมั่นที่จะไม่แพ้ใคร
5. เพิ่มยอดขายอย่างเต็มที่ ลดรายจ่ายให้น้อยที่สุด
6. การตั้งราคาเป็นการบริหารจัดการ
7. การบริหารจัดการขึ้นกับความตั้งใจที่แน่วแน่
8. จิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน
9. สู้งานด้วยความกล้าหาญ
10. ทำงานอย่างสร้างสรรค์อยู่เสมอ
11. คบหากันอย่างซื่อสัตย์ด้วยน้ำใจไมตรี
12. มีฝันและมุ่งหวังด้วยใจใสบริสุทธิ์ ทำงานเชิงรุกอย่างสดใสอยู่เสมอ

Inamori บอกว่าการตั้งเป้าสูงเป็นภาวะของผู้นำ เพราะไม่มีพนักงานคนไหนจะตั้งเป้าสูงๆ ให้ตัวเองต้องเหนื่อยยาก ดังนั้นเป็นหน้าที่ของผู้นำองค์กรที่จะต้องคอยตั้งเป้าสูง และคอย push คนอื่นๆ ให้ทำสำเร็จให้ได้ ดังนั้น ตัวผู้นำเองต้องมีจิตวิญญาณของนักสู้ที่แรงกว่าใครๆ เพื่อยกระดับประสิทธิภาพของทุกคนในองค์กรให้สูงขึ้น (แต่เขาก็โน้ตไว้ว่า เป้าที่สูงต้องสามารถทำได้จริงด้วย ไม่อย่างนั้นจะกลายเป็นเป้าที่ดีแต่พูด และไม่มีใครสนใจ)

ตัวอย่างการผลักดันจิตวิญญาณการต่อสู้ของ Inamori คือการกำหนดเป้ายอดขายของบริษัทเอาไว้ แล้วบอกว่าถ้าทำได้ จะพาพนักงานไปเที่ยวฮ่องกง แต่ถ้าทำไม่ได้ ทุกคนต้องไปปฏิบัติธรรมที่วัดนิกายเซน

Kyocera ฝ่าวิกฤต

เขายังเล่าเรื่องการพา Kyocera ฝ่าวิกฤตน้ำมันโลกปี 1973 ที่ยอดสั่งซื้อสินค้าลดเหลือเพียง 10% ของกำลังการผลิต เขาตัดสินใจอุ้มพนักงานทั้งหมดเอาไว้ แต่ให้ทำงานในไลน์เพียง 10% ส่วนที่เหลือให้ใช้เวลากับการทำความสะอาดโรงงาน บูรณะปรับปรุงสถานที่

แต่เมื่อสถานการณ์น้ำมันลากยาว เขาเสนอตรึงค่าจ้างพนักงานระดับล่าง พร้อมลดเงินเดือนของพนักงานระดับสูง (ตัวเขาเองลดเยอะที่สุด 30%) เพื่อรักษาสภาพการจ้างงานเอาไว้ (เขาบอกว่า “จะปกป้องพนักงานด้วยชีวิต”)

ผลคือสหภาพแรงงานของ Kyocera เห็นด้วยกับแนวทางของ Inamori และปฏิเสธแนวทางของสมาพันธ์สหภาพแรงงานญี่ปุ่นที่ต้องการให้ขึ้นค่าจ้าง ถึงขั้นสหภาพ Kyocera ยอมถอนตัวออกจากสมาพันธ์เพื่อ Inamori และภายหลังเมื่อสถานการณ์ดีขึ้น Inamori จ่ายค่าตอบแทน+โบนัสคืนให้

Inamori บอกว่า Kyocera ฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจมาหลายรอบ ในทุกรอบเขามองว่านี่คือโอกาสที่จะทำ 4 เรื่อง

1. สร้างสายสัมพันธ์กับพนักงานให้แน่นแฟ้นขึ้น – เศรษฐกิจตกต่ำคือกระดาษลิตมัสทดสอบความสัมพันธ์นายจ้างและลูกจ้าง
2. ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจการ ที่ไม่ใช่ค่าวัตถุดิบทางตรง และค่าแรงงานทางตรงทั้งหมด – เมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัวในจังหวะที่งานเพิ่ม จะสร้างศักยภาพของกิจการให้มีกำไรสูงในรวดเดียวได้
3. เป็นพนักงานขายทุกคน – ให้พนักงานในโรงงานที่ไม่เคยเจอลูกค้าออกไปขายของ เพื่อให้เข้าใจลูกค้า และเข้าใจจุดยืนของฝ่ายขาย รับรู้ถึงความยากลำบากที่ต้องก้มหัวให้คนอื่นซื้อของ
4. มุ่งมั่นพัฒนาผลิตภัณฑ์และสินค้าใหม่ – เป็นโอกาสเงี่ยหูฟังสิ่งที่ลูกค้าพูดอย่างจริงจัง ตรวจสอบสิ่งที่ตลาดต้องการเพื่อนำไปพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ และเป็นการเตรียมตัวก้าวกระโดดครั้งถัดไป

เพื่อโลก เพื่อมนุษยชาติ

Inamori ยังมีปรัชญาข้อที่สอง (รองจากจิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน) คือ “เพื่อโลก เพื่อมนุษยชาติ” เป็นการคิดในระดับสูงขึ้นที่ว่า ไม่ได้ทำเพื่อผลกำไรอย่างเดียว แต่ทำงานเพื่อให้โลกและมนุษยชาติดีขึ้นด้วย (เทียบได้กับหลัก CSR/ESG ในยุคปัจจุบัน)

เขาบอกว่า การอาศัย “จิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน” บนรากฐานจิตใจที่สูงส่ง “เพื่อโลก เพื่อมนุษยชาติ” จะนำไปสู่ความสำเร็จและการดำรงอยู่ของกิจการ

เขายกตัวอย่างการที่ Kyocera หันไปสนใจธุรกิจ solar cell มายาวนานตั้งแต่วิกฤตน้ำมันปี 1973 ภายใต้บริษัทร่วมทุนชื่อ Japan Solar Energy แต่ช่วงแรกกิจการไม่ดี ผู้ถือหุ้นรายอื่นถอนตัว Kyocera จึงรับช่วงธุรกิจนี้ต่อมาทั้งหมด อดทนฟันฝ่าอุปสรรคมาจนถึงช่วงเวลาที่ตลาดเริ่มสนใจ solar cell จริงจัง และทำให้ Kyocera กลายเป็นผู้นำของธุรกิจนี้

Inamori ยังวิจารณ์ “ทุนนิยมที่ไม่รู้จักพอ” ว่าเป็นจุดกำเนิดของหายนะ (ยกตัวอย่าง “ความโลภแบบอเมริกัน” กรณีปัญหาปี 2007-2008) แต่เขาเสนอทางแก้ว่าต้องยกระดับที่พื้นฐานจิตใจของคน โดยอ้างอิงหลักความพอเพียงของเล่าจื๊อ พัฒนามาเป็นหลักการของเขาเองที่ตั้งคำถามกับตัวเองเสมอว่า “อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องในฐานะมนุษย์”

เขาเล่าว่าใช้หลักการนี้กับการซื้อกิจการบริษัทอเมริกันชื่อ AVX ด้วยเงื่อนไขที่ Kyocera เสียเปรียบ (จากข้อตกลงที่คุยกันไว้ตอนแรก) เพื่อซื้อใจผู้บริหารและพนักงานของ AVX จนภายหลังกลายเป็นการซื้อกิจการที่ประสบความสำเร็จ โดย Inamori บอกว่าตอนที่ได้รับการต่อรองข้อเสนอรอบใหม่ เขาคิดจะปฏิเสธ แต่เมื่อตั้งคำถามว่า “อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องในฐานะมนุษย์” เขาจึงยอมตกลง

ฟื้นฟู Japan Airlines

ในหนังสือมีเนื้อหาเรื่องการฟื้นฟู Japan Airlines ไม่มากนัก แต่เมื่ออ่านประวัติของ Inamori มาตลอดทั้งเล่ม ก็เลยเข้าใจว่าเขาสามารถแก้ปัญหาของ Japan Airlines ได้อย่างไร

Inamori เล่าว่าเมื่อได้รับการทาบทามให้เข้ามาช่วยพลิกฟื้นกิจการ Japan Airlines เขาตัดสินใจตอบรับทันที แม้อายุมากแล้ว และคนรอบตัวไม่มีใครเห็นด้วยเลยกับการเข้าไปทำงาน ด้วยเหตุผล 3 ข้อ

1. JAL เป็นสัญลักษณ์ของเศรษฐกิจญี่ปุ่น ถ้าฟื้น JAL ได้สำเร็จ เป็นการบอกประชาชนว่าสามารถฟื้นเศรษฐกิจญี่ปุ่นกลับมาได้
2. เป็นการรักษาการจ้างงานพนักงานของ JAL
3. รักษาการแข่งขันของอุตสาหกรรมการบินญี่ปุ่นเอาไว้ ไม่ให้เหลือแต่ ANA เจ้าเดียว

สิ่งแรกที่ Inamori พูดกับพนักงานในฐานะประธานกรรมการ คือ “ขอเพียงมีจิตใจมุ่งมั่น ไม่ย่อท้อ แล้วจงทุ่มเท ความปรารถนา เอาใจใส่และเอาจริงเอาจัง”

แต่หลังจากนั้นไม่นาน เขาก็พบเจอปัญหาทันทีว่าพนักงานของ JAL ยุคนั้นขาดจิตวิญญาณ ขาดความเอาใจใส่อย่างสิ้นเชิง เมื่อเขาถามว่า “ผลประกอบการเป็นอย่างไร” พนักงานกลับตอบเป็นตัวเลขออกมาไม่ได้ พอไปค้นข้อมูลมาให้ก็เป็นข้อมูลเก่า หาความรับผิดชอบของรายได้แต่ละส่วนไม่ได้

เขาเจอปัญหาพนักงานแต่ละฝ่าย ต่างคนต่างตัดสินใจกันตามใจชอบ แม้ล้มละลายแล้วแต่ยังสัมผัสไม่ได้ถึงบรรยากาศความตึงเครียด ที่ต้องสามัคคีร่วมใจกันสู้เลย

ดังนั้นสิ่งแรกที่เขาต้องแก้ไขคือ ปฏิรูปจิตสำนึกของผู้บริหารและพนักงานอย่างจริงจัง เลยเรียกผู้บริหารมาให้ยอมรับความจริงว่าบริษัทล้มละลายแล้ว “ต้องปีนขึ้นมาใหม่ด้วยกำลังของตัวเอง ไม่มีใครช่วยเหลือเหมือนที่ผ่านมาอีก”

เขาจับผู้บริหาร 50 คนมาอบรมปรัชญาแบบ Inamori (ทั้งหมดที่เขียนไปข้างต้น) เป็นเวลา 1 เดือน โดย Inamori เข้าร่วมเองทุกครั้งเท่าที่ทำได้ ร่วมดื่มและถกประเด็นเพิ่มเติม พาไปออกค่าย ถกเถียงกันจนค่ำมืด จนผู้บริหารเริ่มเปลี่ยนความคิด

ส่วนพนักงานทั่วไปพอได้ยินว่ามีการอบรมแบบนี้ก็เลยอยากเข้าร่วมบ้าง และใช้วิธีอบรมผ่านวิดีโอบรรยายของ Inamori ที่มีคนเข้าร่วม 3 พันคน

หลังจากนั้น จึงเกิดการประชุมรายงานผลประกอบการ โดยผู้นำฝ่าย 100 คนมารายงานผลประกอบการส่วนของตัวเองต่อ Inamori พร้อมถกเถียงเหตุผล และ Inamori จะช่วยชี้แนะให้

Inamori ได้เขียนปรัชญาการทำงานของ JAL ขึ้นมาใหม่ โดยอิงจากปรัชญาของ Kyocera ออกมาเป็น

• JAL จะทำให้พนักงานทุกคนมีความสุขทั้งทางวัตถุและจิตใจ
• นำเสนอบริการที่ดีที่สุดต่อลูกค้า
• อุทิศตนเพื่อความก้าวหน้าของสังคม และเพิ่มคุณค่าองค์กร

เขาอธิบายว่า JAL เป็นธุรกิจบริการ พนักงานต้องมีความสุขก่อนถึงจะสามารถส่งมอบบริการที่ดีให้ลูกค้าได้ เขาอยากให้พนักงานมีความรู้สึกว่า “โชคดีที่ได้ทำงานที่ JAL” ก่อน แล้วค่อยพูดถึงบริการที่ปลอดภัย น่าพึงพอใจ สะดวกสบาย ในขั้นถัดไป

Inamori บอกว่าเมื่อพนักงานเริ่มเข้าใจว่าการฟื้นฟู JAL เป็นหน้าที่ของทุกคน และเห็นประธานที่อายุ 78 มาทำงานหนัก แถมทำให้ฟรี ไม่รับค่าตอบแทน จึงลุกขึ้นมาทำงานของตัวเองอย่างเต็มที่บ้าง

เขาบอกว่าคนภายนอกมักคิดว่าอุตสาหกรรมการบินเป็นอุตสาหกรรมกระบวนการผลิตขนาดใหญ่ เพราะมีเครื่องบิน เครื่องมือชั้นสูงจำนวนมาก แต่จริงๆ มันคืออุตสาหกรรมบริการขั้นสูงสุด พนักงานต้องรู้สึกขอบคุณลูกค้าอย่างจริงใจ ถึงจะให้บริการลูกค้าได้ดีเยี่ยมได้ตลอดเวลา ตั้งแต่ตอนเช็คอินที่สนามบินไปจนถึงปลายทาง

เขาบอกว่าสมัยก่อนตัวเองเกลียด JAL มาก เพราะมานั่งทีไรก็รู้สึกว่าพนักงานหยิ่ง วางก้าม ปฏิบัติเหมือนลูกค้าไร้ค่า เขาจึงบอกเรื่องนี้กับพนักงานไปตรงๆ และค่อยๆ เปลี่ยนวัฒนธรรมของ JAL ได้สำเร็จ เขาบอกว่าท่าทีเล็กๆ น้อยๆ ของพนักงานมีผลต่อความรู้สึกของลูกค้าเสมอ และต้องสร้างความคิดว่า “ไว้มานั่ง JAL อีกดีกว่า” ในใจลูกค้าให้ได้

ผลงานของ Inamori ทำให้ JAL กลับเข้าตลาดหลักทรัพย์สำเร็จภายใน 3 ปี มีอัตรากำไรสูงถึง 17% และเมื่อทุกอย่างบรรลุ Inamori จึงตัดสินใจลาออกจากทุกตำแหน่ง ขอรับไว้แค่ตำแหน่งประธานกิตติมศักดิ์ แบบไม่รับค่าตอบแทน และใช้เวลาว่างหลังจบงานที่ JAL เขียนหนังสือเล่มนี้ออกมา

กอบกู้เศรษฐกิจญี่ปุ่น

ความฝันสุดท้ายที่ Inamori อาจยังไม่ทันได้เห็นก่อนตาย คือ การกอบกู้เศรษฐกิจญี่ปุ่นให้กลับมารุ่งเรืองอีกครั้ง ดังที่เขาเขียนไว้ตั้งแต่ในบทแรกและทิ้งทวนไว้ในบทสุดท้ายของหนังสือ

อย่างที่เขียนไปว่า Inamori มีความเป็นนักปรัชญาสูงมาก เขาได้เล่าประวัติศาสตร์เศรษฐกิจญี่ปุ่น ภายใต้กรอบการวิเคราะห์ของตัวเอง ว่าจะมีการเปลี่ยนใหญ่ทุก 40 ปี นับตั้งแต่การปฏิรูปเมจิเป็นต้นมา

•  1865 – ปฏิรูปเมจิ มุ่งสู่แนวทาง “ประเทศมั่งคั่ง กองทัพแข็งแกร่ง”
• 1905 – ลงนามสนธิสัญญาพอร์ตมัธ หลังชนะสงครามญี่ปุ่น-รัสเซีย เข้าสู่ยุค “กองทัพแข็งแกร่ง”
• 1945 – ยุคกองทัพแข็งแกร่ง นำไปสู่ความอหังการทางการทหาร จนแพ้สงครามโลก พลิกผันเข้าสู่ยุค “ประเทศมั่งคั่ง” เน้นฟื้นฟูประเทศทางเศรษฐกิจอย่างเดียว จนรุ่งเรือง
• 1985 – เศรษฐกิจญี่ปุ่นรุ่งเรืองมาก จนโดนสหรัฐอเมริกาบังคับเซ็น Plaza Accord สิ้นสุดยุคทองทางเศรษฐกิจ ฟองสบู่แตก

Inamori หวังว่ายุคเศรษฐกิจญี่ปุ่นซบเซา จะยาวนาน 40 ปี (จบประมาณปี 2025) และญี่ปุ่นจะกลับเข้าสู่ยุคฟื้นฟูเศรษฐกิจอีกครั้ง อย่างไรก็ตาม เขาได้เตือนว่าญี่ปุ่นประสบปัญหาสะสมหลายอย่าง ทั้งเรื่องประชากรสูงวัย และเรื่องหนี้สาธารณะสูงมาก

สิ่งสำคัญที่ Inamori เตือนไว้คือ คนญี่ปุ่นยังรู้สึกอย่างเบาบางมากถึงวิกฤตเหล่านี้ เหมือนกับที่พนักงาน JAL รู้สึกแม้บริษัทล้มละลายไปแล้ว ทำอย่างไรคนญี่ปุ่นจะเกิดสำนึกร่วมกันได้ว่าประเทศชาติกำลังจะล่มสลาย และลุกขึ้นมาร่วมกันแก้ปัญหา

เขาบอกว่าได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วจากการพลิกฟื้น JAL ว่า “จิตใจมนุษย์ทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ให้สำเร็จลุล่วงไปได้” และโลกสามารถเปลี่ยนได้หากเราเปลี่ยนความคิดและพฤติกรรมของทุกคน

เขาบอกว่าเขามาที่ JAL ด้วยมือเปล่า ไม่มีประสบการณ์ใดๆ กับอุตสาหกรรมการบินเลย เขามองว่า JAL มีพลังแฝงที่ยอดเยี่ยมอยู่ เพียงแต่ขาดจิตสำนึกและแนวทาง สิ่งที่เขาทำที่ JAL มีเพียงแค่วางแผนและปฏิรูปจิตสำนึกเพื่อแก้ไขทิศทางให้ถูกต้องเท่านั้น

น่าเสียดายว่า Inamori เสียชีวิตไปก่อนความฝันของเขาจะบรรลุ แต่ระหว่างนั้นเขาได้เปิดสถาบันผู้นำชื่อว่า Seiwa Jyuku มาตั้งแต่ปี 1983 หลังจากมีผู้ประกอบการรุ่นใหม่ 25 คน มาขอให้เขาสอนวิชาการเป็นผู้จัดการที่ดี จึงพัฒนากลายมาเป็นโรงเรียนในที่สุด

ข้อมูลจากหน้าเว็บของ Seiwa Jyuku บอกว่ามีทั้งหมด 104 สาขา มีสาขาในญี่ปุ่น 56 แห่ง นอกญี่ปุ่น 48 แห่ง มีนักเรียนสะสมทั้งหมด 26,238 คน มีงานที่ตัว Inamori มาสอนเองทั้งหมด 449 ครั้ง

อย่างไรก็ตาม Inamori ประกาศปิด Seiwa Jyuku ตอนสิ้นปี 2019 โดยบอกว่าภารกิจของเขาจบแล้ว แต่ภารกิจของการบริหารที่ดีจะยังอยู่กับนักเรียนทุกคนต่อไปแทนตัวเขา

หมายเหตุ: สำหรับผู้ที่สนใจประวัติและแนวคิดของ Kazuo Inamori เว็บไซต์ของเขาที่ Kyocera ทำให้ รวบรวมข้อมูล เลคเชอร์ บทความของเขาไว้ค่อนข้างละเอียดมาก