บล็อกนี้เป็นส่วนหนึ่งของซีรีส์ COVID-2021 ตอนที่ 2 (ตอนที่ 1: Fifty Shades of Fear)
ในบล็อกตอนที่แล้วได้ประเมินสภาพแวดล้อมเอาไว้คือ
- คนไม่ค่อยกลัว COVID แล้ว ความกลัวมีหลายเฉดมาก ตั้งแต่กลัวสุดๆ จนไม่กลัวเลย
- การระบาดของโรคจะเป็น on and off สลับไปเรื่อยๆ เหมือนที่เห็นในประเทศอื่นๆ
- วัคซีนล็อตแรกมาเร็วทันใจ แต่กว่าจะครบถ้วนหน้า โลกจะกลับสู่สภาวะสมบูรณ์ มีความเชื่อมั่นสูงเหมือนเดิม ต้องใช้เวลาอีกราว 2 ปี
- นอกจากนี้ยังมีปัจจัยความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและการเมืองอีกมาก (ซึ่งจะไม่ใช่โฟกัสของบทความนี้)
ในมุมของภาคธุรกิจแล้ว เราจะเอาตัวรอดจากโลกที่ไม่แน่นอนสูงมาก (ที่บางสำนักใช้คำว่า VUCA) ได้อย่างไร
คำตอบแบบกำปั้นทุบดินคือ ธุรกิจต้องมีความยืดหยุ่นสูง (ในที่นี้คือคำว่า resilience) สามารถปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจได้ตามสถานการณ์โรคระบาด
อันนี้ใครๆ ก็รู้ แต่ในรายละเอียดทำอย่างไร นี่ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก
ในปี 2020 ผมเคยเขียนบทความเรื่อง COVID เอาไว้หลายครั้ง (ส่วนหนึ่งก็เพื่อต้องการสำรวจและเรียบเรียงความคิดของตัวเอง และแชร์ให้เพื่อนฝูงเพื่อแลกเปลี่ยน) กรอบคิดที่สำคัญคือการแยกส่วนธุรกิจตามคุณลักษณะ เป็นธุรกิจเกี่ยวกับข้อมูล (information), สิ่งของ (things) และคน (people) เขียนไว้สองครั้งในบล็อก Readjust และ Business After Covid
ปี 2021 คิดว่าเฟรมเวิร์คนี้ยังใช้ได้ (แต่ก็พัฒนามาเรื่อยๆ ให้สมบูรณ์ขึ้น) โดยหลักการคือ การมาถึงของโรค COVID ที่ติดจากคนสู่คน ทำให้ธุรกิจที่มี “คน” เกี่ยวข้องเยอะมาก ได้รับผลกระทบหนักกว่าธุรกิจที่ไม่มีคนมาเกี่ยวข้องเลย (เช่น ไอที)
หากเราพัฒนากรอบคิดเรื่อง ข้อมูล-คน-สิ่งของ ให้ละเอียดขึ้นในเชิงของ process หรือกระบวนการในอุตสาหกรรมตั้งแต่ต้นจนจบ เราจะแยกส่วน process ได้อีก 3 ขั้นตอนคือ
- ผลิต (produce) = สร้างของ
- ขนย้าย (transfer) = ขนของไปขาย
- ซื้อขายแลกเปลี่ยน (exchange) = ขาย
นำมาตีเป็นเมทริกซ์ 3×3 ได้ดังนี้ (ช่อง segment เป็นแค่ตัวอย่างพอให้เห็นภาพ จริงๆ มีเยอะกว่านี้มาก)
ผลกระทบของธุรกิจจาก COVID
อย่างที่เคยเขียนไปแล้วว่า ธุรกิจที่เป็น information ล้วนนี่สบายมาก ไม่ได้รับผลกระทบใดๆ ในทางลบ มีแต่บวกขึ้นด้วยซ้ำ (เขียวทุกช่อง)
ธุรกิจที่เกี่ยวกับสิ่งของ (things)
- ภาคการผลิต (produce) ยังค่อนข้างเหมือนเดิม อาจมีผลกระทบจากเรื่องเศรษฐกิจ (กำลังซื้อหาย ซึ่งเป็นบางเซกเตอร์) และเรื่องความเสี่ยงการติดโรคในพื้นที่ทำงาน (เช่น โรงงานปลากระป๋อง แรงงานติดไวรัส) อยู่บ้าง แต่ในภาพรวม สินค้าอุปโภคบริโภค คนก็ต้องกินต้องใช้เหมือนเดิม
- ภาคการซื้อขายแลกเปลี่ยน (exchange) คอนเซปต์ของตลาดหรือพื้นที่ขายของเปลี่ยนไปมาก คนออกไปซื้อของในพื้นที่เหล่านี้ในเชิงกายภาพน้อยลง เพราะกลัวความเสี่ยงเรื่องติดไวรัส รวมถึงความเสี่ยงจากการโดนควบคุมพื้นที่ ควบคุมเวลาเปิดปิดของภาครัฐ
- ภาคการขนส่ง (transfer) จึงกระทบไปด้วย เพราะขนส่งไปยังปลายทางที่เป็น “ตลาด” ในแบบเดิมได้น้อยลง
ธุรกิจที่เกี่ยวกับคน (people) ส่วนใหญ่คือธุรกิจบริการนั่นล่ะ ธุรกิจแบบนี้มักมีพื้นที่ผลิตกับพื้นที่ให้บริการเป็นพื้นที่เดียวกัน เช่น โรงเรียนเป็นทั้งสถานที่สร้างความรู้และถ่ายทอดความรู้ไปพร้อมกัน
เนื่องจากธุรกิจนี้เกี่ยวข้องกับคนเป็นหลัก พอมีผลกระทบเรื่องไวรัส คนเองคือพาหะนำโรค จึงเป็นธุรกิจที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด โรงเรียนถูกปิดเพราะเสี่ยงกระจายเชื้อ โรงพยาบาลคนไปน้อยลง (ยกเว้นที่ป่วยหนักจริงๆ) ส่วนท่องเที่ยวนั้นไม่ต้องพูดถึงเพราะหนักที่สุดในบรรดาทุกเซกเตอร์
ปรับตัวอย่างไรดีให้ “ทนทาน”
จากตารางข้างต้น จะเห็นว่าพื้นที่ซึ่งได้รับผลกระทบสูงสุดคือ โซนที่ทำสีแดงไว้ในภาพ
ทางออกจึงต้องเป็นการลดความเสี่ยงของธุรกิจ ไม่ให้ต้องพึ่งพาสีแดงมากเกินไป เพราะโรคระบาดหนักทีก็ชิปหายกันที
แต่ครั้นจะทิ้งสีแดงไปเลยก็ไม่ได้อีก เพราะเมื่อโรคไม่ระบาดแล้ว คุมอยู่ เอาอยู่ พื้นที่ตรงนี้จะกลายเป็นตัวจักรสำคัญที่กลับมาทำเงินเหมือนเดิม
ข้อเสนอของผมด้าน Business Resilience จึงเป็นการสร้างธุรกิจอย่างน้อย 2 ขา เพื่อสลับไปมาได้ตามความเหมาะสมของสถานการณ์ พูดง่ายๆ คือเป็นไฮบริดนั่นเอง แต่ต้องเป็นไฮบริดที่ฝั่งของโมเดลธุรกิจจริงๆ ไม่ใช่แค่ชั่วคราวหรือเป็นแค่กิมมิคการตลาด
อันนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่เลย เขาทำกันมาชาติเศษแล้ว เอามะพร้าวห้าวมาขายสวนสุดๆ และผมก็เห็นหลายบริษัทในไทยเริ่มทำกันจริงจังแล้วตั้งแต่ครึ่งหลังของปี 2020 แต่ก็อยากเขียนอยู่ดีครับ
เทรนด์ของธุรกิจในยุคหลังโรคระบาด เท่าที่อยู่ในบางอุตสาหกรรมหรือเฝ้าสังเกตบางอุตสาหกรรมมา (ในฐานะผู้บริโภคเอง และในฐานะสื่อ) สามารถสรุปได้เป็นเรื่อง On Demand และ Global Village
กลุ่มธุรกิจที่อยู่บนสารสนเทศไม่มีปัญหาใดๆ อยู่แล้ว และจะได้ปัจจัยเกื้อหนุนจาก Global Village เพิ่มเข้าไปอีก มีแต่บวกกับบวก
Things
ฝั่งของธุรกิจเกี่ยวกับสิ่งของ การเปลี่ยนแปลงสำคัญคือการก้าวเข้าสู่ on demand หรือบ้างก็อาจใช้คำว่า DTC (direct to consumer) ส่งของตรงไปยังลูกค้าโดยไม่ต้องผ่าน “ตลาด” ในแบบเดิม
ตัวอย่างการทำ on demand แบบง่ายๆ ที่เรามองเห็นในชีวิตประจำวันคือ e-commerce และ food delivery ซึ่งคงไม่ต้องเล่ารายละเอียดกันอีกแล้วในยุคนี้
จุดสำคัญที่อยากชี้คือ โมเดลการ “ส่งตามสั่ง” แบบนี้ค่อนข้างทนทานต่อภาวะโรคระบาดมากกว่าโมเดล “ซื้อหน้าร้าน” มาก เพราะไม่จำเป็นต้องพึ่งพาพื้นที่ซื้อขายในเชิงกายภาพ อีกทั้งมี stickiness สูงเพราะมันสบายกว่า ไม่ต้องฝ่ารถติด ไม่ต้องหาที่จอดรถ ผู้บริโภคชินกับโลกใหม่ไปแล้ว ต่อให้ไม่มีโรคระบาด จำนวนธุรกรรมทางนี้ย่อมลดลงแต่ลดไม่มาก หรืออาจเพิ่มขึ้นด้วยซ้ำ (การออกไปซื้อหน้าร้านจะกลายเป็นประสบการณ์พิเศษ แทนการเป็นสิ่งพื้นฐาน)
ดังนั้นสิ่งที่ภาคธุรกิจต้องทำเพื่อเอาตัวรอดจึงเป็นคิดกลับทางกัน จากเดิมที่เน้นขายของผ่านหน้าร้านเป็นหลัก ใช้ออนดีมานด์ช่วยเสริมยอดขาย ต้องสลับมาเป็น ขายออนไลน์เป็นหลัก แล้วหน้าร้านเป็นตัวเสริม (เมื่อไม่มีโรคระบาดหนัก)
โมเดล on demand จะกลายเป็นเสาหลักอีกอันของธุรกิจ things (สีม่วงในตาราง) ที่สามารถสลับไปมากับโมเดลแบบเดิมได้
ดังนั้นถ้าเป็นร้านอาหาร ผมขอเสนออย่างอุกอาจว่า ต้องปรับวิธีคิดมาทำ delivery first, dine-in later แล้วแหละ อาจต้องทิ้งความทรงจำ ศักดิ์ศรี ความฝัน ของการมีหน้าร้านไปเสีย เพราะความจริงใหม่ของโลกมันมาทางนี้ เจ็บปวดแต่ก็ต้องทำ
ทุกวันนี้มีผู้ประกอบการหน้าใหม่เข้ามาทำร้านอาหารแบบ delivery only เยอะมากนะครับ หาได้ตามในแอพ delivery ทุกเจ้า หรือถ้าอยากดูการปรับตัวของเจ้าใหญ่ๆ คิดว่าเครือ Minor ทำได้เห็นภาพที่สุด
Brand Inside ถ้าเป็นร้านขายของ เป็นแบรนด์สินค้า ก็ต้องคิดเรื่อง e-commerce first เช่นกัน ซึ่งแบรนด์จำนวนมากทำเรื่องนี้กันอยู่แล้วตั้งแต่ก่อน COVID แล้ว COVID มาช่วยเป็นตัวเร่งให้มันเกิดเร็วขึ้นกว่าเดิมมากเท่านั้น
ถ้าดูเผินๆ การปรับโมเดลมาเป็น on demand อาจเป็นแค่การย้ายสถานที่ขาย จากหน้าร้านกายภาพมาเป็นออนไลน์ แต่ในรายละเอียดแล้วมีอะไรมากกว่านั้นมาก โมเดลธุรกิจสินค้า DTC ในต่างประเทศ อาจถึงต้องเปลี่ยนทุกอย่างตั้งแต่ตัว product เพื่อให้เหมาะกับขายผ่านออนไลน์ (ที่ลูกค้าไม่ได้จับของก่อนซื้อ) ไปจนถึงวิธีการทำตลาด การสร้างแบรนด์ ฯลฯ ซึ่งคงจะไม่ลงรายละเอียดในที่นี้เพราะนอกสโคปเกินไป
นอกจากนี้ ธุรกิจที่เป็นแบรนด์สินค้าโดยตรงอาจปรับตัวได้ง่ายกว่า ธุรกิจสนับสนุน (support business) บางประเภท เช่น ถ้าเป็นธุรกิจห้างสรรพสินค้าหรือร้านค้าที่โมเดลธุรกิจคือ จัดการพื้นที่เช่า การปรับตัวมาเป็น marketplace แบบใหม่ก็ไม่ง่ายเลย
ผมเห็นห้างหลายเจ้าพยายามทำแอพแนว personal shopper มีคนไปช่วยซื้อของแล้วส่งไปที่บ้าน ซึ่งไม่ง่ายเพราะฟังก์ชันการใช้งานไปชนกับโมเดลอื่นที่มีประสิทธิภาพมากกว่า (e-commerce ที่ไม่ต้องมีหน้าร้าน เลือกซื้อของและส่งของได้เร็วกว่า) อันนี้ถือว่าน่าเห็นใจจริงๆ และคิดไม่ออกเหมือนกันว่าควรปรับตัวอย่างไร
Brand Inside People
ฝั่งธุรกิจที่เกี่ยวกับคน มีคุณลักษณะสำคัญคือ สถานที่ผลิตกับให้บริการมักเป็นสถานที่เดียวกัน (ซึ่งโดนปิดโดนห้ามก็เรียบร้อยไปทั้งบาง) ทำให้การ transform เข้าสู่โลกใหม่ค่อนข้างยากกว่ากลุ่ม things
ข้อเสนอในมุมกว้างมีด้วยกัน 2 ประการ
- แยกส่วนพื้นที่ผลิตออกจากพื้นที่บริการ (decoupling of space)
- แยกส่วนบริการที่ต้องเจอหน้า ออกจากบริการเชิงให้ข้อมูลข่าวสาร (decoupling of service)
อ่านแล้วเข้าใจยาก ขอยกตัวอย่างเลย เราไปโรงพยาบาลเพื่อไปเจอหมอ รับฟังคำวินิจฉัยโรค (information) รับการหัตถการ เช่น ทำแผล ผ่าตัด (บริการที่ใช้คน people) และรับยา (things) ทั้งหมดในการไปโรงพยาบาลเพียงครั้งเดียว
สิ่งที่โรงพยาบาลยุคหน้าต้องทำ (และโรงพยาบาลในไทยหลายแห่งเริ่มทำกันแล้ว) คือ การแยกส่วนบริการเหล่านี้ออกจากกัน
- คุยกับหมอ ตรวจโรค (บางอย่าง) รับฟังคำวินิจฉัย เป็น information ทั้งหมด ทำได้ผ่านออนไลน์
- รับยา เป็นสิ่งของ (things) ส่งไปถึงบ้านได้ผ่านโมเดล on demand
- ทำหัตถการ (people) ต้องไปเจอหน้าเท่านั้น ไปทำแผลออนไลน์ไม่ได้ ยังไงก็ต้องไปโรงพยาบาล
เมื่อแยกส่วนบริการได้แล้ว การแยกส่วนเชิงพื้นที่จึงตามมา เราอาจไม่จำเป็นต้องมีห้องตรวจโรคเยอะเหมือนเดิม เพราะงานหลายอย่างทำผ่านออนไลน์ได้ เคาเตอร์รับยาก็ลดจำนวนลงได้ แต่ห้องหัตถการอาจยังต้องมีจำนวนเท่าเดิมหรือมากกว่าเดิม
ถ้าคิดไปให้ไกลกว่านั้น เชนโรงพยาบาลในอนาคตอาจมีห้องยากระจายตัวอยู่ทุกมุมเมือง เพื่อส่งยาให้ถึงผู้ป่วยโดยเร็ว ด้วยกรอบคิดแบบเดียวกับ cloud kitchen ของธุรกิจ food delivery ก็ได้เช่นกัน
ในธุรกิจการศึกษาก็เช่นกัน การเรียนบางอย่างอาจทำเป็นออนไลน์ได้บ้าง แต่การฝึกฝนทักษะบางอย่างก็จำเป็นต้องทำที่โรงเรียนอยู่ดี (เราคงไม่สามารถสอนว่ายน้ำออนไลน์ได้) ซึ่งเป็นตัวอย่างว่าธุรกิจเกี่ยวกับคน ไม่สามารถใช้ออนไลน์มาเป็น replacement ได้สมบูรณ์เหมือนกับธุรกิจสิ่งของ (สั่งของออนไลน์ ได้ของแล้ว ไม่มีความจำเป็นต้องออกไปซื้อที่ห้าง) แต่มันจะเป็นโมเดลไฮบริด ที่สลับไปมาตามสถานการณ์มากกว่า
สภาพแบบนี้จำเป็นต้องคิดใหม่ทั้งระบบจึงจะแก้ปัญหาได้ เราไม่สามารถย้ายวิธีเรียนเดิมไปช่องทางใหม่ออนไลน์ 100% แล้วหวังว่ามันจะเวิร์คได้เลย จำเป็นต้องหาวิธีการเรียนแบบใหม่ที่เหมาะกับออนไลน์แทน เช่น เรียน coursework ที่บ้าน 3 วัน แล้วมาฝึกทักษะโรงเรียน 2 วัน, ให้นักเรียนอ่านหนังสือเองที่บ้านไปก่อน (remote but not synchronized) แล้วนัดวันเข้ามาถกกันกับเพื่อนร่วมชั้น (remote and synchronize) วันละ 1 ชั่วโมงพอ เป็นต้น
การเปลี่ยนแปลงส่วนนี้ต้องใช้องค์ประกอบหลายอย่าง ความกล้าหาญ วิสัยทัศน์ ทรัพยากร การทดลอง ฯลฯ ซึ่งหวังว่า COVID จะเป็นปัจจัยเร่งให้เกิดแนวทางใหม่ๆ ที่เหมาะกับโลกยุคใหม่ on and off ได้โดยเร็ว และเอาใจช่วยคนที่กำลังต้องฝ่าฟันโจทย์แบบนี้ที่ยากกว่ามาก
สุดท้ายคือ ธุรกิจบางอย่างมันอาจไม่เหมาะจริงๆ กับการใช้โมเดลใหม่ไฮบริด นั่นคือธุรกิจท่องเที่ยว ผมคงไม่ยินดีที่จะชมพีระมิดหรือแกรนด์แคนยอนผ่านออนไลน์ บางอย่างมันแทนกันไม่ได้จริงๆ
ดังนั้นสำหรับคนที่อยู่ในธุรกิจนี้ บางครั้งการยอมแพ้ไปเลยโดยเร็ว ทิ้งไปก่อนแล้วอีก 2-3 ปีค่อยมาว่ากันใหม่ อาจเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการพยายามฝืน พยายามสู้ต่อไปด้วยซ้ำ
ส่วนการย้ายคนออกมาจากธุรกิจท่องเที่ยวอย่างไรนั้น ตรงนี้ควรเป็นหน้าที่ของนโยบายรัฐเข้ามาช่วยคิดช่วยดูแล ไม่ใช่ปล่อยคนจำนวนมากในธุรกิจนี้ต้องเผชิญหน้ากับอนาคตที่ไม่มีทางออกโดยลำพัง
ประชาชาติธุรกิจ