ภาพจาก Twitter @DrLavaYT
การขายหุ้น IPO เข้าตลาดหลักทรัพย์ อาจถือเป็น “เส้นชัย” ของบริษัทขนาดเล็ก สตาร์ตอัพต่างๆ ที่มองว่ามันคือเป้าหมาย
แต่เมื่อคุณกลายเป็นบริษัทใหญ่ IPO คือจุดเริ่มต้น ไม่ใช่จุดจบ
IPO จึงเปรียบเสมือน “ประตู” ที่เปลี่ยนสถานะจากบริษัทเล็กสู่การเป็นบริษัทใหญ่
ในตำนานจีน มีภาษิตจีนว่า “ปลาหลีฮื้อกระโดดข้ามประตูกลายเป็นมังกร” (ซึ่งเกม Pokemon นำไปใช้กับ Magikarp กลายร่างเป็น Gyarados) ผมคิดว่าเป็นการเปรียบเทียบที่ดี สตาร์ตอัพที่เข้มแข็งพอ สามารถกระโดดข้ามประตู IPO กลายร่างเป็นมังกรได้เช่นกัน
และคนที่มีประสบการณ์นำบริษัทไทย IPO เข้าตลาดหลักทรัพย์มากที่สุด (มากกว่า 80 บริษัทและยังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ) คงหนีไม่พ้น “พี่จิ๋ม” สุวภา เจริญยิ่ง
ผมเคยมีโอกาสร่วมโต๊ะอาหารกับพี่จิ๋มอยู่ครั้งหนึ่ง ได้คุยกันสั้นๆ ก็พบว่าพี่จิ๋มเป็นคน humble มาก และช่างซักถาม อยากรู้ไปทุกเรื่องๆ พอมีโอกาสได้อ่าน บทสัมภาษณ์พี่จิ๋มอย่างละเอียด ในบทความของ The Cloud ก็อยากมาจดบันทึกเก็บไว้
The Cloud จั่วหัวมาแบบนี้อาจเป็นประเด็นเรื่องการขายหุ้น IPO แต่ผมคิดว่าประเด็นที่ดีกว่ามากๆ คือ พี่จิ๋มในฐานะ “นัก IPO” มาอย่างโชกโชน สามารถเล่าได้ว่า “ผู้นำ” ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จจนเข้าตลาดได้ มีลักษณะเป็นอย่างไร (และถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จในระดับเดียวกัน ควรทำตัวอย่างไร)
ถ้าเทียบโดยสุภาษิตจีนข้างต้น จะเรียกว่าเป็น “นิสัยของมังกร” (Dragon’s Traits) ก็คงได้
วัดอุณหภูมิกิจการของตัวเองเป็น
การจะเป็นผู้บริหารกิจการได้ต้องวัดอุณหภูมิของกิจการตัวเองเป็น รู้ว่าตอนนี้เข้มแข็งหรืออ่อนแอ วัดอุณหภูมิด้วยการเข้าใจและอ่านงบการเงินเป็น แม้ภายนอกจะดูแข็งแรงดี เราก็ยังต้องหมั่นตรวจร่างกาย ดูค่าเลือด ดูการเต้นของหัวใจ ดูระดับไขมันในเลือด ค่าเหล่านี้จะบอกว่าปกติควรมีค่าที่เท่าไหร่ ถ้าต้องการให้แข็งแรงขึ้นต้องทำอย่างไร
ความจริงคือ อะไรที่วัดผลได้ย่อมปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นได้ เวลาเกิดปัญหาจะแก้ไขง่ายมาก
ตรงนี้ตรงกับหลักบริหารกิจการยุคใหม่ที่ใช้คำว่า data-driven decision ที่เริ่มมาจากกูเกิล บอกว่าตัดสินใจทุกอย่างจากข้อมูล ไม่ต้องใช้ความชอบ (ทำจริงได้แค่ไหนก็อีกประเด็นหนึ่ง)
ตัวเครื่องมือจะเป็นอะไรก็อาจไม่สำคัญเท่ากับความต้องการในวัดผลจากข้อมูล เราอาจไม่จำเป็นต้องมี dashboard ทันสมัยอย่างกูเกิล ผมเคยขึ้นไปห้องทำงานของคุณก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ อยู่ครั้งหนึ่ง มีชาร์ทพิมพ์ลงกระดาษแปะไว้เต็มผนังไปหมด ก็ถือเป็นอีกตัวอย่างของ “การตัดสินด้วยข้อมูล” เหมือนกัน
ต้นทุนของ “คน”
คำว่า “คนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุด” พูดกันมาเยอะแล้ว แถมมันออกจะ romanticize ไปนิดๆ แต่บทสัมภาษณ์พี่จิ๋ม ก็มีประเด็นที่พูดถึงต้นทุนของ “คน” ที่อธิบายได้ชัดเจนในทางบัญชี ว่าทำไมเราต้องรักษาคนเก่งๆ เอาไว้
หลายครั้งที่ได้ยินว่าคุณต้องลดต้นทุนนะ แต่ถ้าไม่เข้าใจธุรกิจ คุณไปลดต้นทุนด้วยการเบี้ยวหนี้ ไม่จ่ายเงินเขา หรือไปให้คนออก จริงๆ แล้ว สามเรื่องนี้คุณทำไม่ได้เลย ถ้าอยากลดต้นทุนให้ลองจัดสรรพื้นที่ออฟฟิศใหม่ คืนพื้นที่อาคารทั้งเจ็ดชั้นเพื่อมานั่งทำงานร่วมกัน หรือบางคนทำงานจากบ้าน แต่คนเก่งๆ ต้องรักษาไว้ ถ้าคนเหล่านี้ออก คุณไม่มีทางจ้างใหม่ในราคาเท่านี้ได้เลย
คีย์เวิร์ดสำคัญคือคำว่า “จ้างใหม่ในราคานี้” พอมีประสบการณ์คัดเลือกคนอย่างจริงๆ จังๆ ก็เห็นด้วยทุกประการ เวลาเราเทียบเงินเดือนพนักงาน มักเทียบกันในแง่ความสามารถในการทำงาน แต่มักละเลยเรื่อง culture-fit คือเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้ และ organizational-knowledge หรือความรู้เรื่องต่างๆ ในองค์กรโดยไม่จำเป็นต้องเรียนรู้ใหม่ ซึ่งพนักงานเก่ามีภาษีดีกว่ามาก
คนที่มาจากติดลบ
เราพบว่าคนที่มาจากติดลบไปถึงสิบได้เร็วกว่าเทียบกับคนมีเจ็ดแปดพร้อม กลับไม่เคยผ่านสิบไปได้เลย สังเกตความผิดพลาดที่ผ่านมาว่า เป็นเพราะตัวเขาหรือเป็นเพราะคนอื่น
ประเด็นนี้ก็ชอบเช่นกัน ผมเคยคุยกับนักคิดผู้ยิ่งใหญ่รายหนึ่งของไทย ที่มีประสบการณ์ในแวดวงนโยบายโชกโชนมาก ท่านเล่าว่า “ให้เลือกคนที่เคยถูกกระทืบมาก่อน” ตอนนั้นก็ไม่เข้าใจนัก ตอนนี้ก็เริ่มเข้าใจแล้วว่า หมายถึงคนที่เคยผ่านความลำบาก ความล้มเหลวมาก่อน จะเข้าใจ (อย่างถ่องแท้) ว่าความล้มเหลวมันเป็นอย่างไร และจะพยายามอย่างยิ่งที่ไม่ผิดพลาดซ้ำอีก
กระแสเงินสด
ตำราบริหารธุรกิจทุกเล่มพูดเรื่อง Cash is King แต่การได้เห็นตัวอย่างที่ชัดๆ จากโลกจริงๆ ก็ช่วยให้เราเห็นวิธีการใช้งาน “เงินสด” เช่นกัน
เพื่อนที่รู้จักกันทำธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง เลือกรับงานโครงการโรงงานมากว่าหมู่บ้านและคอนโดฯ เพราะโครงการโรงงานมีค่าก่อสร้างแค่สิบเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าโปรเจกต์ ถ้าโรงงานไม่เสร็จ เครื่องจักรก็เข้าไม่ได้ เพราะฉะนั้นโรงงานต้องเสร็จและเขาก็จะได้เงินตรงเวลา แต่ถ้าเลือกทำงานสร้างคอนโดฯ ที่บ่อยครั้งมีค่าก่อสร้างแพงกว่าที่ดินเสียอีก ที่ผ่านมายังไม่เคยเห็นคอนโดฯ ไหนมีคนเข้าอยู่ร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งที่เจอคือลูกค้าก็ดึงเงินไม่จ่ายจนกว่าจะมีคนซื้อและโอน จากตัวอย่างนี้จะเห็นว่าเขาฉลาดมาก เขารู้ว่ากำลังเล่นกับอะไร
อีกตัวอย่าง ร้านอาหารแห่งหนึ่ง พอเกิดวิกฤตเขาปิดทุกร้าน และจ่ายเงินห้าพันบาทให้พนักงานกลับบ้านก่อนทางการประกาศ บอกให้อยู่กันเงียบๆ ก่อน เดือนหน้าถ้าไหวจะกลับมาเปิด แล้วเอาของเกรดพรีเมียมขายหมดเกลี้ยงเลย ฟังแล้วเห็นชัดเลยว่ารอดแน่ๆ เพราะเขารักษาเงินสด อยู่เป็นหมีจำศีล
มีเพื่อนร่วมรุ่นสมัยมัธยมอยู่คนหนึ่ง เปิดบริษัททัวร์เล็กๆ ของตัวเอง ซึ่งผมก็ไปช่วยทำเว็บให้ในฐานะเพื่อน พอเกิดวิกฤต COVID ก็เลยสอบถามด้วยความเป็นห่วงว่าเป็นอย่างไร ปรากฏว่าเพื่อนคนนี้ชิวมาก เขาเล่าให้ฟังว่าเดิมมีลูกน้องอยู่คนเดียว ที่ลาออกไปก่อน เพราะนั่งทำงานคนเดียวมันเหงา ไม่มีเพื่อนร่วมงาน
พอเกิด COVID ลูกค้าทัวร์หายหมด เพื่อนคนนี้ตัดสินใจหยุดทุกอย่าง และตั้งใจไม่ทำอะไรเลยเป็นเวลา 1 ปี (สิ่งที่ทำทุกวันคือ ดูซีรีส์กับเล่นไพ่) เพราะรู้จักตัวเองดีว่า มีเงินเย็นสะสมเพียงพอ แต่ไม่มีความสามารถไปทำธุรกิจอื่น จึงไม่พยายามไปทำอะไรให้เจ๊ง หมดเงินก้อนนี้ไปเสีย
Being Top Three
โลกของทุนนิยม มีแนวคิดเรื่อง consolidation หรือการควบรวมระหว่างผู้เล่นในตลาดนั้นๆ เพื่อให้เกิดจุดสมดุลของจำนวนผู้เล่น (ไม่ตัดราคากันเองจนทุกคนตาย) พี่จิ๋มพูดเรื่องนี้ไว้ละเอียดดี
มีความสามารถในการแข่งขันไหม มีกลยุทธ์เจาะตลาดจนธุรกิจของคุณไปอยู่ลำดับที่หนึ่งถึงสามของวงการได้ไหม
เพราะตลาดไทยไม่ได้ใหญ่ ถ้าไม่ได้ยืนอยู่ลำดับที่หนึ่งถึงสามเวลาเกิดวิกฤตหรืออยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ลูกค้าจะไปหาคนอื่นหมด ถามตัวเองให้หนักว่าเรามีความสามารถในการแข่งขันจริงๆ ใช่ไหมโดยไม่ต้องกลัวเจ้าใหญ่ เพราะในความเป็นจริง เจ้าใหญ่เปรียบเหมือนเรือเดินสมุทรที่เดินทางลำบากกว่าเมื่อเทียบกับเรือหางยาวที่คล่องตัว
รวยแล้วนิสัยไม่เปลี่ยน?
เชื่อเถอะไม่จริงหรอก คนนี้เขานิสัยไม่ดีตั้งแต่ยังเป็นคนจนแล้ว แค่พอเขารวยแล้ว เห็นชัดขึ้นเท่านั้นเอง คนเราไม่ได้เปลี่ยนเพราะมีเงินหรอก
งานของเราคือ ถ้าคนคนนี้เป็นคนดี เราต้องทำให้เขารวย ถ้าคนดีแล้วรวย เขาจะทำให้สังคมดีขึ้น
เวลาทำงานพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ คนบอกว่า โธ่ ทำไมต้องไปทำให้พวกนี้มันรวย เราตอบเลย ตลาดทุนสำคัญมาก ที่สำคัญกว่านั้นคือเราเลือกคนที่ถูกต้องเข้าตลาดหลักทรัพย์ใช่หรือเปล่า จนวันนี้ เราภูมิใจมาก บริษัทที่เราพาเข้าตลาดหลักทรัพย์ ไม่มีบริษัทไหนสักบริษัทเดียวที่โกง โอเค บางคนอาจจะไม่ประสบความสำเร็จในแง่ธุรกิจ มีเรื่องติดขัด นั่นเป็นเรื่องธุรกิจ แต่เขาไม่ใช่คนที่เข้าไปแล้วโกงใครในตลาดหลักทรัพย์ สำหรับเราเรื่องนี้สำคัญมาก
Energy
เรื่องนี้ผมก็สังเกตเห็นอยู่เหมือนกัน มันคงเป็น trait ที่มีมาแต่กำเนิด (หรือฝึกมาในช่วยวัยหนุ่ม) จริงๆ อย่างเจ้าสัวธนินท์ CP ก็มีงานอดิเรกคือ “การทำงาน” หรือผมเคยไปนั่งประชุมห้องเดียวกับ หมอประเวศอยู่ครั้งหนึ่ง ก็พบว่าเป็นคนที่มีพลังสูงมาก นั่งฟังการประชุมอย่างใจจดใจจ่อได้เป็นเวลานานๆ ในขณะที่เราเองเด็กกว่าตั้งเยอะ กลับหมดพลัง ง่วงเหงาหาวนอน เสียสมาธิไปแล้ว
อะไรคือสิ่งที่เบอร์หนึ่งของค์กรมีเหมือนกันหรือมีร่วมกันบ้าง
ความกระตือรือร้นในงานที่ทำทุกวัน ไม่รู้เขาทำได้ยังไง เขาไม่มีง่วงเหงาหาวนอน แรงไม่มีตกเลย การทำงานคือการพักผ่อนของพวกเขา เราถึงบอกว่าอย่าได้อิจฉาที่เขาร่ำรวย เขาทำเยอะมาก ผ่านอะไรมาเยอะมาก สมควรแล้วที่เขาร่ำรวยแล้วเขาเจือ เขาแบ่งปัน เขาดูแลคนอื่น อันนี้ต่างหากที่สำคัญ
เถ้าแก่ vs มืออาชีพ
ประเด็นนี้มีพูดถึงเรื่อยๆ โดยเฉพาะจากคุณบุญคลี ปลั่งศิริ อดีตซีอีโอ Shin Corp มืออาชีพที่เคยทำงานกับ “เถ้าแก่” แบบทักษิณมาแล้ว
เวลาที่เศรษฐกิจขยาย มืออาชีพซึ่งเก่งเรื่องคิดเป็นระบบและวางแผน บริษัทจึงใหญ่โตขึ้นได้ แต่เวลาวิกฤต เถ้าแก่จะเก่งกว่าเพราะตัดสินใจเร็ว ล้มแล้วลุกเลย ไม่โทษใคร ปัดๆ สองทีแล้วเดินต่อ ดังนั้นเถ้าแก่ที่ทำตัวเป็นมืออาชีพจึงยอดเยี่ยมกว่า
เหยี่ยว vs พิราบ
จากประสบการณ์เรานิยามนายเป็นสองกลุ่ม กลุ่มแรกเป็นเหยี่ยว นายเหยี่ยวจะเข้มข้น เป๊ะ เป็นนายที่มีโปรเจกต์ใหม่ตลอด นายเหล่านี้จะประสบความสำเร็จได้ถ้ารู้จักผลักดันให้คนในทีมรู้สึกสนุก ซึ่งก็ต้องเจอกับลูกน้องที่ถูกคู่นะ ลูกน้องที่ไม่ต้องสอนมาก แค่บอกให้รู้ว่าอยากได้อะไร กำหนดเวลา แบ่งหน้าที่ แล้วไว้ใจให้ทำ กลุ่มที่สองคือพิราบ นายพิราบเป็นสายเข้าอกเข้าใจ มีความเป็นทีม ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง ช่วยกันดูแล นายที่ดีคือนายที่มีทั้งเหยี่ยวและพิราบในตัวเอง ยากนะ แต่ทุกคนที่ประสบความสำเร็จ เป็นนายลักษณะนี้ทั้งนั้น ภาษาบ้านๆ เรียกว่ามีพระเดชและพระคุณ
On Merit
ประเด็นนี้น่าสนใจในบริบท “ไทยๆ” ที่นายคนไทยมีความใจอ่อนสูงกว่า ก็ควรพึงระลึกไว้เรื่องการให้ผลตอบแทนที่สะท้อนความเป็นจริง
สมมติ บอกว่าปีนี้เรามีโบนัสให้เท่านี้นะไปจัดการเสนอมา ปรากฏตัดสินใจไม่ได้เลยให้ทุกคนเท่ากัน ‘คุณทำงานยอดเยี่ยมมาก ปีที่แล้วซาบซึ้งมาก ทำงานเก่งมาก พี่ตัดสินใจให้โบนัสสองเดือน’ ขณะที่อีกคนมาสาย ไม่ทำงาน ไม่ทำอะไรเลยแต่ได้โบนัสเดือนครึ่ง สิ่งที่เกิดขึ้นคือลูกน้องที่เก่งก็อยู่ไม่ได้ ถ้าเป็นเรา สมมติให้โบนัสคนที่ทำงานเก่งสองเดือน คนที่ไม่มีผลงานเลยก็ต้องได้ศูนย์ มันต้องชัดเจน หลายคนที่ไม่ชัดเจนเพราะตอนสั่งงานก็ไม่ชัดเจน ผลลัพธ์ก็ไม่ชัดเจน พอจะแก้งานก็เลยแก้ไม่ได้